Filantropia innovativa per la competitività territoriale

L’Ufficio di Statistica della Regione Emilia-Romagna aggiorna di anno in anno lo studio della potenziale fragilità a livello comunale derivante dalla sintesi di indicatori demografici, sociali ed economici. L’obiettivo dello studio è quello di leggere il diverso posizionamento relativo delle comunità locali in termini di potenziale fragilità rispetto ad aspetti demografici (andamento e struttura per età della popolazione), sociali (reti e relazioni) ed economici (reddito e abitazione). Gli indicatori statistici utilizzati si riferiscono a condizioni che concorrono potenzialmente a indebolire la coesione sociale e il benessere delle persone. Con riferimento al 2022, ultimo aggiornamento disponibile, emerge con chiarezza quanto la fragilità sia minore in coincidenza e prossimità della via Emilia, mentre si approfondisce nei territori più distanti. Il potenziale di fragilità combinato, ossia relativo ai tre tipi di indicatori, registra i massimi valori regionali, ed è alto e medio-alto, nella parte occidentale della provincia di Parma, soprattutto nell’area montana. Gli indicatori sintetici sono rappresentati su mappe (in quintili) in cui la colorazione più accesa individua i comuni soggetti a maggior fragilità relativa all’aspetto considerato.

Dal 1991 Fondazione Cariparma (FC) promuove la crescita e la qualità della vita nel parmense. La sua attività è ispirata al principio di sussidiarietà, affiancandosi alle istituzioni pubbliche e al terzo settore nel sostenere iniziative e progettualità innovative a favore dello sviluppo socio-economico.

Nel 2023, con un patrimonio netto di 1 miliardo e 23 milioni di euro nel 2023 (+19 milioni rispetto all’esercizio precedente), ha ottenuto un risultato pari a 54,4 milioni di euro e sostenuto 422 progetti per un totale di 27,4 milioni di euro di attività filantropica.

Come altre fondazioni di origine bancaria, FC intende assumere un ruolo di catalizzatore di sinergie. “Agire con l’obiettivo di stimolare l’innovazione sociale nel territorio aumenta la “responsabilità” di FC, perché impone di analizzare i problemi, effettuare scelte, identificare strumenti e interlocutori, oltre a un forte investimento sulla valutazione dei risultati dei progetti e degli interventi promossi, in termini di impatto sociale e soprattutto in termini di efficacia”. FC si propone di accompagnare il territorio di Parma lungo le trasformazioni e i cambiamenti inevitabili, supportando la diffusione e affermazione di una nuova visione strategica del territorio e sostenendo le infrastrutture cognitive e sociali.

FC intende rivestire sul territorio un ruolo “pivotale” “come soggetto in grado di mettere a disposizione risorse per il territorio per attivare la generazione di nuove conoscenze e dati utili all’attività delle diverse organizzazioni e della più ampia platea di portatori di interesse, come promotrice di occasioni e momenti di confronto, scambio e allineamento tra gli attori di Parma e provincia per creare un maggior livello di cooperazione verso obiettivi comuni. Processi virtuosi per sostenere in modo diretto o indiretto le istituzioni del territorio verso la costruzione di condizioni di sostenibilità delle iniziative, lo sviluppo o il trasferimento delle competenze, l’accompagnamento e il supporto delle organizzazioni e delle iniziative per il raggiungimento di obiettivi di innovazione e/o cambiamento sociale”.

Il Piano Strategico 2024-2027 stabilisce le priorità strategiche: capitale umano, demografia e futuro per il welfare, innovazione, disuguaglianze e trasformazioni urbane sono  i capisaldi dell’analisi di scenario e dei laboratori tematici che hanno portato alla definizione del piano, frutto di un importante lavoro di ascolto territoriale durato oltre un anno, supportato dal CERGAS (Centro di ricerche sulla gestione dell’assistenza sanitaria e sociale) della SDA Bocconi School of Management di Milano. Il processo, che ha preso avvio dall’analisi dei risultati ottenuti negli anni precedenti, ha approfondito punti di forza e aree di ulteriore miglioramento, passando attraverso la lettura dei principali fenomeni che caratterizzano il territorio di Parma e della sua provincia, all’interno del più ampio scenario dei cambiamenti in atto a livello regionale, nazionale e globale.

ARTICOLAZIONE DEL PIANO STRATEGICO

Le priorità strategiche sono tre: ridurre le diseguaglianze, rafforzare le persone e le istituzioni, accompagnare le trasformazioni del territorio. La loro combinazione restituisce un quadro d’insieme e una visione prospettica delle sinergie attivabili. Le risorse dispiegate annualmente da FC, che inizialmente erano state fissate a 15 milioni di euro, sono state maggiorate di un sesto, per un totale di 17,5 milioni di euro.

Per concretizzare gli orientamenti strategici individuati, FC ha messo a fuoco quattro linee di azione: 1) Società e sfide per il welfare; 2) Trasformazioni urbane e del territorio; 3) Sviluppo del capitale umano e innovazione; 4) Sostegno (r)esistente.

Per declinare tali azioni, a inizio 2024 FC ha aperto dieci bandi, nuovi nella forma e nella sostanza, con l’obiettivo di offrire le risposte migliori alla grande domanda di innovazione e cambiamento che il contesto odierno impone in maniera repentina.

Alla linea di azione Società e sfide per il welfare afferiscono tre bandi: Generare conoscenza per crescere insieme (studi e ricerche per ripensare i servizi di welfare locale), Welfare connesso (innovazione e condivisione come fattori propulsivi di una maggiore efficacia e inclusività dei servizi di welfare) e Avere cura di chi cura (1 milione di euro a sostegno dei caregiver nella provincia di Parma).

La linea di azione Trasformazioni Urbane e del territorio si compone di due bandi: Comunità sostenibili (partenariati per una cultura partecipata della sostenibilità) e PAT.T.O per il territorio (PATrimonio, Territorio & Opportunità per le comunità).

Tre sono i bandi della linea di azione Sviluppo del capitale umano e innovazione: Competenze plus (un sostegno per l’apprendimento continuo, per la valorizzazione delle competenze e della crescita personale per il ben-essere collettivo), Rotte sostenibili (capacity building per orientare gli Enti del territorio verso futuri sostenibili) e Play, Learn, Grow! (development of new knowledge and new skills).

Dell’ultima linea di azione, Sostegno (R)Esistente fanno parte due bandi: il bando omonimo Sostegno (R)Esistente (un supporto alle attività tradizionali degli Enti del territorio per una visione strategica e sostenibile) e la Sessione Erogativa Generale (piccole ma buone pratiche).   Su questa linea sono stati stanziati 4,3 milioni di euro, con un cofinanziamento del 20% e senza indicazione di un contributo massimo assegnabile.

UN PERCORSO DI ACCOMPAGNAMENTO STRATEGICO PER I BENEFICIARI NELL’APPLICAZIONE AI BANDI

Nella convinzione che il cambio di impostazione rappresenti una sfida per il territorio e al tempo stesso per la FC, le iniziative promosse sono rafforzate da necessarie azioni di accompagnamento e capacity building tese a promuovere una cultura dell’innovazione all’interno delle organizzazioni e delle comunità, incoraggiando l’apertura al cambiamento, la creatività, il pensiero critico e l’assunzione di rischi calcolati. Questo può essere fatto attraverso la sensibilizzazione, la formazione e la creazione di spazi di collaborazione e sperimentazione tra diversi attori quali istituzioni accademiche, aziende private, enti pubblici, incubatori e acceleratori.

Ciò vale in particolare per quanto riguarda la linea di azione 3 inerente lo sviluppo del capitale umano e l’innovazione, che punta a supportare nuove conoscenze e nuove competenze e a promuovere la capacità di programmare e progettare.

INDICATORI PER LA VALUTAZIONE

Per quanto riguarda il sistema di controllo strategico legato agli obiettivi fissati dalla Fondazione, esso si compone di un portafoglio di indicatori, articolati su due piani logici.

Il primo è relativo agli Indicatori utili a comprendere il contesto, che fanno riferimento ai bisogni e ai fenomeni rilevanti che costituiscono le premesse stesse agli obiettivi strategici e rispetto ai quali non è possibile immaginare che la sola azione della FC possa avere degli impatti misurabili, poiché queste metriche sono influenzate da altre variabili (riferibili al ruolo e all’intervento di altri attori). È comunque importante rilevarli perché descrivono la cornice in cui si muove la FC e anche l’evoluzione dei fenomeni e dei bisogni cui gli obiettivi strategici sono chiamati a rispondere.

Il secondo riguarda gli indicatori utili a monitorare gli obiettivi strategici, in grado di descrivere in modo diretto gli effetti delle azioni adottate dalla FC per il raggiungimento degli obiettivi strategici, descrivendone i risultati o l’efficacia, anche in relazione alle modalità di intervento scelte.

Da queste prime indicazioni viene ricavato un cruscotto di indicatori di misurazione di impatto, con gruppi di lavoro attivi per individuare i relativi criteri. A tendere il sistema sarà integrato da indicatori qualitativi quali il SROI e il BES.

ARTE E CULTURA DANNO UN CONTRIBUTO TRASVERSALE A TUTTE LE LINEE DI INTERVENTO

Sebbene non esista alcuna iniziativa progettuale specificamente etichettata come welfare culturale, le attività artistiche e culturali sostenute da FC rappresentano dei fattori di rafforzamento del capitale umano e agiscono nella direzione del contrasto alle disuguaglianze. “Il livello qualitativo delle realtà supportate appartenenti all’ecosistema parmense è tale da registrare già da tempo standard elevati di accessibilità e inclusione attraverso il tessuto museale urbano e provinciale.”

Spostandosi invece dal lato degli interventi in ambito sociosanitario, favorire nella comunità le reti a supporto dei caregiver, la ricomposizione di informazioni (sui fenomeni o sui servizi) e le logiche di “piattaforme sociali” sono gli obiettivi in cui si articola la linea d’azione “Società e sfide per il welfare”.

Le principali carenze nel terzo settore riguardano le competenze economico-finanziarie, amministrative, di comunicazione e di project management, soprattutto nelle organizzazioni medio-piccole. Di grande importanza è l’esigenza di migliorare la comprensibilità stessa di molti dei progetti presentati.

IL RUOLO DEGLI ADVISOR 

Per accompagnare il cambiamento degli operatori territoriali FC ha messo a punto una strategia composta da diverse azioni.

In primo luogo, è stata individuata una figura specifica di accompagnamento: l’advisor, ossia professionisti per i singoli bandi, scelti dai beneficiari ma il cui costo è sostenuto da FC, che collaborano alla gestione dei progetti finanziati. Una prima evidenza emersa segnala che l’adozione di questo strumento, facoltativo sebbene caldeggiato da FC, ha influito positivamente sulla crescita della consapevolezza delle organizzazioni, che hanno “per osmosi” aperto gli occhi sul fabbisogno di figure professionali mancanti nel loro organico o su altre opportunità.

In secondo luogo, FC promuove attività di formazione specifica rivolta ai beneficiari dei bandi.

In terzo luogo, stimola la cultura della valutazione e del dato, affinché le decisioni siano gradualmente orientate verso processi che incorporino la misurazione sistematica dell’efficacia degli interventi.

Dopo un’iniziale resistenza (al cambiamento), il supporto è stato apprezzato. Ciò si evince dai bandi, strutturati in due fasi, per la prima delle quali l’advisor è obbligatorio mentre diventa facoltativo in seguito. Se all’inizio prevalevano le titubanze, la maggior parte dei soggetti ha poi optato per proseguire la collaborazione. “Grazie alla frequentazione degli advisor, i beneficiari (ossia organizzazioni in ambito artistico-culturale) sono portati a immaginare percorsi di sviluppo organizzativo, possibili ipotesi di allargamento del proprio target e della partecipazione culturale, ragionano sul grado di autonomia organizzativa e sulla sostenibilità, fanno luce sulle criticità e stabiliscono priorità per affrontarle. Questi processi di coprogettazione mostrano anche tutte le fragilità delle organizzazioni che fanno fatica ad adattarsi / evolversi e sono molto dipendenti dai finanziamenti che ricevono senza grosse difficoltà dagli enti pubblici oltre che dalla stessa FC. Lavorare con l’advisor arricchisce il bagaglio di conoscenza dei beneficiari e introduce percorsi di sostenibilità inediti o impensati. Tuttavia, un limite è rappresentato dall’autoreferenzialità che caratterizza diverse realtà, maggiore rispetto a quella che si può riscontrare nell’ambito sociosanitario o educativo. Il percorso avviato promette nuovi sviluppi e tiene aperta una finestra di contaminazione progettuale, per considerare nuovi tipi di alleanze e interlocutori, imparare a spaziare, testare i vantaggi reciproci dati da collaborazioni in una cornice di welfare culturale o aziendale”.

LAVORI IN CORSO

Il concetto del welfare culturale “non è ancora stato compreso con chiarezza dal territorio, riducendone le potenzialità, ad esempio pensando che significhi soltanto aprire la fruizione a persone fragili”.

Un caso virtuoso nel parmense è quello di Artètipi , scuola di alta formazione in arti visive dedicata alla sperimentazione e all’occupabilità in campo artistico e grafico, gestito da professionisti del mondo dell’arte e della cultura, con la supervisione di personale medico psichiatrico dell’azienda ospedaliera. Artètipi promuove principalmente l’inclusione sociale e lavorativa di persone con fragilità mentali e disabilità intellettive attraverso la formazione artistica in arti visive. I corsi sono aperti a tutti. Ogni anno vengono organizzati workshop di disegno libero, editoria artigianale, fumetto, grafica digitale, animazione, illustrazione, sceneggiatura, ecc. Per favorire la crescita e la maturazione dei linguaggi artistici di ciascuno e per accrescere le occasioni di incontro e relazione, durante l’anno vengono invitati degli artisti professionisti che propongono temi, tecniche e ricerche nuove. Durante le ore in atelier tutti possono trasmettere le proprie capacità ad altri attraverso brevi corsi e grazie ai laboratori nelle scuole. L’invenzione personale è sempre messa al centro, per dare spazio anche al più inaspettato degli immaginari. Ogni opera viene catalogata in un archivio fisico, fotografata e studiata come testimonianza artistica. Col tempo si definisce per ogni artista una tecnica prediletta e si delinea una cifra stilistica personale, che in certi casi entra a pieno titolo nel mondo della ricerca estetica.

PARMA OLTRE LA CAPITALE ITALIANA DELLA CULTURA 2020+21

Il protagonismo della città nel biennio da Capitale, conclusi i progetti, ha lasciato metodo, strategie e approcci sinergici che si riflettono anche nelle scelte di FC. In particolare, il metodo di lavoro che ha unito pubblico e privato, pubblica amministrazione, terzo settore e cittadini insieme, ha spinto la cultura dentro le imprese e ha fatto emergere la cura verso gli altri, in una collaborazione tra il sistema sanitario e quello culturale che caratterizza l’Emilia-Romagna. La cultura è un determinante per la salute, la prevenzione e il benessere delle comunità. Inclusione, coesione sociale e sviluppo configurano un modello Parma di valorizzazione territorio. Questa in parte è una grande opportunità di rigenerazione per il tessuto produttivo e per la motivazione degli operatori, e in parte è una necessità. A fronte di pressioni crescenti dati dalla carenza di fondi pubblici su servizi, educazione e sanità, le fondazioni sono costrette a fare delle scelte. La sensazione raccolta ascoltando Aimi è che il mondo culturale locale, concentrato su simboli, linguaggi espressivi e rituali, sia non sufficientemente permeabile e reattivo al mutamento sociale. Cambiare prospettiva diventa essenziale perché altrimenti molti soggetti non sopravviveranno, per via di un ricambio generazionale che non avviene, un problema esteso a tutto il volontariato locale. L’esempio di FC fornisce ispirazioni e anche risorse per planare su nuovi schemi di collaborazione evitando urti o bruschi risvegli.

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ABSTRACT

Within the Dossier regarding the Cultural Welfare practices in Italy, we interviewed Donatella Aimi, Head of the Institutional Interventions Area at Fondazione Cariparma (FC), to ask her about the evolution of the new strategic plan and how FC’s commitment to promote the cultural welfare approach in the local community is declined. FC has the ambition of transforming itself from a ‘simple grantmaker that waits for requests for funding to an changemaking actor that becomes a protagonist in the planning of the offer, identifying the problems of the community and finding the most appropriate solutions. An evolution that comes from changes in contexts, which requires reading problems in a new and transversal way. Banking foundations today, in fact, must not only guarantee the stability of the system but also produce changes to allow the companies and economies involved to continuously improve in terms of inclusion, sustainability and competitiveness: a philanthropy that is not only restorative but innovative.