Costi dei biglietti aerei, perché cambia il prezzo di un volo (anche in base al cliente): «Così decidiamo le tariffe»

Quando si parla di «gestione dei ricavi» si è soliti descriverla come «l’arte di vendere il prodotto giusto, al cliente giusto, nell’istante giusto». Una frase ad effetto facilissima a dirsi, un po’ più complessa a realizzarsi. Dai primi anni 80, quando American Airlines introdusse il primo sistema rudimentale di variazione delle tariffe, di strada se ne è percorsa, arrivando a sviluppare una vera e propria disciplina in grado di massimizzare i ricavi di una domanda segmentata, rispetto a un inventario di un prodotto «deperibile». Il «revenue manager» infatti considera i sedili di un suo aereo come un fruttivendolo considera le sue mele: se non l’hai venduta prima che sia troppo tardi, l’hai persa per sempre.

Il «Revenue management»

Il trasporto aereo è stato precursore e a tutt’oggi è il settore dove il «revenue management» si è maggiormente sviluppato, per via della complessità di un’industria informatizzata, competitiva e soggetta a continue influenze geopolitiche e ambientali. Fino ai primi anni Duemila l’attenzione era focalizzata in particolare sulla segmentazione della domanda passeggeri in viaggio di piacere e affari, offrendo ai primi agevolazioni ad esempio per le famiglie, ai secondi prodotti incentrati sulla flessibilità.

Il ruolo delle low cost

Ma con l’avvento del traffico aereo di massa, guidato in larga parte dalle low cost, ci si è concentrati sull’offerta di tariffe per tratte singole, il più competitive possibile, spacchettando ogni servizio complementare, cosiddetto «ancillare». I sistemi di prenotazione, tariffazione e ottimizzazione dei ricavi si sono evoluti a tal punto che la costruzione di una tariffa viene determinata dallo storico della domanda, l’andamento delle prenotazioni, lo scenario competitivo e diverse altre variabili. Per questo motivo quando qualcuno sostiene di sapere che in un determinato giorno della settimana e ora, le tariffe disponibili sono sicuramente più economiche, riscuote ilarità tra gli addetti ai lavori. 

Quando prenotare

Certamente vale il principio che acquistare un biglietto con largo anticipo tende a far risparmiare, per un mero motivo di inventario, ma è sempre più frequente trovare tariffe convenienti a pochi giorni dalla partenza o poco attraenti a sei mesi, grazie ai sistemi di previsione che determinano quando si presenta la domanda altospendente. Tutto ciò senza dimenticare gli errori di prezzatura, che generano giubilo tra i clienti, un po’ meno tra i nostri ranghi.

Le principali «leve»

Le principali leve che i responsabili del «Revenue» hanno a loro disposizione sono fondamentalmente due: il coefficiente di riempimento e la tariffa media. Vendere quanti più sedili possibili prima che l’aereo decolli, e alla migliore tariffa possibile. Seppur questa disciplina non sia sostanzialmente legata ai costi di produzione ma sia una funzione della domanda e offerta, nessun analista svenderebbe mai i posti pur di ottenere il maggiore riempimento, perché non starebbe estraendo il massimo valore possibile dal suo bene. Allo stesso modo tentare di spremere il cliente con tariffe eccessive in presenza di una domanda finita, comporterebbe un riempimento talmente basso che lederebbe quel concetto di «deperibilità» di cui si è accennato in precedenza: in parole povere rimarrebbe il prodotto invenduto (il volo XX1234 del 20 febbraio 2025 esisterà una sola volta).

Un difficile equilibrio

L’ottimizzazione del ricavo sta nel trovare un equilibrio tra i due indici di prestazione, unitamente ad altri fattori come la lunghezza o la tipologia del volo. Ciononostante, negli ultimi anni si sta assistendo a un cambio di paradigma nella disciplina, spostandosi da un approccio di analisi della domanda (prenotazioni storiche e future) all’analisi del cliente, in ogni suo singolo aspetto e gusto. Il punto centrale di questo cambiamento è legato al fatto che col livello di competitività raggiunto e la riduzione dei margini di guadagno, deprezzare il proprio bene è sempre meno sostenibile. 

La «prezzatura continua»

È necessario perciò lavorare all’offerta di un prodotto (tariffario) che vada incontro alle esigenze del cliente e alla sua disponibilità a pagare, affinando nuovi canali di distribuzione capaci di intercettare meglio le loro richieste ed evolvendo da concetti di tariffazione ormai obsoleti come le classi di prenotazione (livelli di prezzo che vengono resi disponibili a seconda dell’andamento del volo), a quelli di «prezzatura continua» ovvero un modello capace di offrire potenzialmente una tariffa diversa a ogni singolo cliente, ottenendo la sua completa soddisfazione e al contempo la massimizzazione di ricavo per la compagnia.

(Giulio Manunta è esperto di Revenue Management e di Pricing per conto
di diverse compagnie aeree)